擴張是一個偉大公司會面臨最大的問題，從1人到10人不難，但是當團隊擴張到1000人可(kě)能(néng)會面臨巨大的管理(lǐ)挑戰，相信很(hěn)多(duō)管理(lǐ)者都有這樣的體(tǐ)會。

    在成長(cháng)的階段容易犯錯，犯了錯就要快速糾正。比如Google當年到了幾百人規模的時候，有一次Larry和Sergey兩個人讨論了一下，就把全部人叫過來說“今天要做一個重大的決定，我們是一個技(jì )術的公司，重視個人的公司，從今天開始不需要經理(lǐ)了！”所以公司幾百個人突然直接彙報給他(tā)們兩位，結果很(hěn)快地，整個公司完全失控。

OKR，最“輕”的方法管理(lǐ)聰明人

    Google很(hěn)善于學(xué)習，就此錯誤摸索出一套管理(lǐ)的模式，用(yòng)最“輕”的方式管理(lǐ)聰明人。這套模式叫做OKR，可(kě)以用(yòng)來做小(xiǎo)團隊的管理(lǐ)，但是特色是很(hěn)容易可(kě)以擴張到很(hěn)大的團隊。
OKR是Intel發明的，之後被Google修改發揚光大。OKR管理(lǐ)系統簡單來說由下面幾個關鍵點組成：

    前面提到的公司的願景是公司的長(cháng)期計劃， 為(wèi)了朝目标邁進， 公司需要制定一個一年左右的可(kě)執行計劃。這計劃的目标稱為(wèi)Objective，而key results則是從Objective有針對性地拆解出的年度結果。所以OKR就是Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的制定有規可(kě)循，遵循SMART原則，其中S是Specific（有針對性的），M是Measurable（可(kě)衡量的），A是Attainable（可(kě)達成的），R應該是Relevant（相關的），然後T是Time-bound（有期限的）。這五個要求會讓每個員工的目标更具體(tǐ)實際，而不是說套空話。

    所以Intel的OKR就是制定一個年度目标，并拆解成若幹個短期key results，将key results叠加就達到了長(cháng)期目标。一般年度OKR太長(cháng)，還需要再拆解成為(wèi)季度OKR，甚至月度OKR。

    Google在此基礎上修改了幾點。第一點修改是每一個人的OKR都由自己參與制定，并向全公司公開。第二點是每個人的OKR加起來就是部門的OKR，部門OKR加起來的就是事業群的OKR，事業群的OKR加起來就是公司的OKR。

    這兩點更改為(wèi)Google帶來很(hěn)大的管理(lǐ)效率的提升。每個人、每個部門的OKR在公司内部全部公開，跨部門溝通推進遇到阻礙的時候，雙方就可(kě)以根據彼此的OKR，了解彼此為(wèi)何驅動，重視什麽，因而降低誤解，并更容易找到共赢的合作(zuò)方式。

多(duō)元化的管理(lǐ)者
    如果說OKR是公司運營的方法論，那麽管理(lǐ)者也有方法論嗎？管理(lǐ)者的領導力展現的方式很(hěn)多(duō)，有公平的、有授權的、有霸道的、有魅力的、有民(mín)主的等等。但是從我在微軟、Google和蘋果所看到的，我個人覺得最好的管理(lǐ)者其實是有多(duō)種決策能(néng)力和領導模式，可(kě)以根據當時情景的需要，用(yòng)正确的方法來帶領團隊。隻有一種模式的領導者無法打造出一個偉大的公司，因為(wèi)每家公司都可(kě)能(néng)面臨不同的情景，公司在沖刺的時候，需要一個有魄力的、溝通能(néng)力很(hěn)強的領導者；當公司穩定下來，準備培養年輕人的時候，就需要教練型的領導者；而當公司面臨危機的時候，就需要一個獨裁型的領導者；當公司有一批能(néng)力很(hěn)強的職業經理(lǐ)人的時候，就需要一個放權式的管理(lǐ)者。

    比如說Google的Larry很(hěn)溫和，但是當公司進入危機的時候，他(tā)也能(néng)抓緊缰繩來做決斷，非常果斷和堅決。很(hěn)多(duō)人認為(wèi)喬布斯非常獨裁，但他(tā)也會在适當的時候用(yòng)親和的魅力讓大家感覺到他(tā)們是被尊重、被愛的，來感動他(tā)的員工。我看到的比爾蓋茨、施密特，還有蘋果的一些優秀的領導者，他(tā)們都讓我感受到能(néng)伸能(néng)屈的領導模式。

能(néng)做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分(fēn)辨優秀的管理(lǐ)者和偉大的管理(lǐ)者的差别。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有别于常人的地方。
    舉個例子，雖然喬布斯是那麽驕傲、愛面子。但是在蘋果碰到财務(wù)危機時，他(tā)為(wèi)了争取時間來開發下一代産品，把公司的股份賣給微軟、植入微軟IE、承諾用(yòng)微軟Office等，就是因為(wèi)他(tā)認為(wèi)這樣公司才能(néng)活下去。對此，“果粉”們發出了無法相信的感歎，但是華爾街(jiē)分(fēn)析師卻增加了蘋果的評級。

   如同蘋果這樣的“艱難決定”，是一般領導很(hěn)難願意做的，因為(wèi)他(tā)們擔心外人說閑話、親友看着沒面子。但是偉大公司的領導者，如果堅信自己的決定是正确的，他(tā)們願意被媒體(tǐ)辱罵，也能(néng)接受被同行恥笑。

    所以，即使偉大、驕傲、自信如喬布斯，他(tā)依然能(néng)在需要時候放下自己的面子，我也希望身為(wèi)創業者，如果确信某個決定是公司需要的，就應該放下面子和驕傲，勇敢地下定決心去做。

                                                                                                    作(zuò)者：李開複
                                                                                                    來源：創業邦