金融危機以來，全球鋼鐵企業基本都在掙紮中求存。這些企業基本都會做兩件事情———降低成本和提升産量，後者使得全球鋼鐵業的産能(néng)過剩更加嚴重。在這一行業趨勢下，鋼鐵産品的價格不免下跌，鋼鐵企業的利潤也不盡如人意。

　　近日，國(guó)際管理(lǐ)咨詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）發布了名為(wèi)《挑戰鋼鐵業傳統生存智慧》（Challenging Conventional Wisdom in Steel）的報告。該報告稱，全球的鋼鐵企業即使能(néng)夠全力降低成本，但是隻要其經營策略還是以提升産量和追逐銷售量為(wèi)主，其利潤也仍然會受到損害。

　　該報告認為(wèi)，在全球供應過剩短期内難以改善的态勢下，鋼鐵行業老一套的傳統經營模式已經将鋼企拉入一個無利可(kě)圖的惡性循環。鋼企的負責人應該了解到，經營鋼鐵企業不僅僅是制造鋼鐵，而且要通過這項業務(wù)獲得盈利。在時代飛速變化的今天，鋼鐵工業作(zuò)為(wèi)傳統工業需要新(xīn)思維來實現更好的發展。

　　供需關系的“貓鼠遊戲”

　　羅蘭貝格稱，在全球鋼材市場範圍内，供應過剩仍将存在，而市場上供應和需求之間的關系正如“貓鼠遊戲”一般你追我趕。

　　在全球範圍内，新(xīn)增産能(néng)主要有以下幾個表現形式：第一，鋼鐵企業争相去經濟增速較快的地區(qū)新(xīn)建産能(néng)以盡快完成本地化取得競争優勢；第二，當之前經濟發展增速較快的地區(qū)出現經濟增速放緩，需求開始下降的時候，之前新(xīn)建的産能(néng)變成為(wèi)過剩産能(néng)被留在當地，企業或當地政府隻能(néng)選擇出口；第三，在全球範圍内，由于不同地區(qū)經濟發展的階段不同，當某一地區(qū)的需求和供應量下降之後，又會有新(xīn)的地區(qū)的需求和供應量開始增長(cháng)。比如，現階段中國(guó)和印度這兩國(guó)的供應、需求量就出現了此消彼長(cháng)的情況。

　　在亞洲地區(qū)，中國(guó)目前由于經濟轉型升級正在進行相關削減過剩産能(néng)、淘汰落後産能(néng)等行動，但是印度方面則正積極計劃在未來10年擴大其鋼鐵産能(néng)。目前來看，印度正在進行的大型投資計劃将使得該國(guó)在未來的鋼鐵産能(néng)将得到較大的增長(cháng)。比如，浦項花(huā)費120億美元在奧裏薩邦建設項目，塔塔鋼鐵在奧裏薩邦年産600萬噸的鋼廠将于2015年投産，拉什特裏亞伊斯帕特尼伽姆公司(RINL)将在2020年使其年産能(néng)提升至1200萬噸，京德(dé)勒鋼鐵電(diàn)力公司将在2020年提升年産能(néng)至1000萬噸，京德(dé)勒西南鋼鐵公司将在2025年使其年産能(néng)升至4000萬噸，印度鋼鐵管理(lǐ)局将在2025年使其年産能(néng)提升至5000萬噸。

　　傳統思維的惡性循環

　　該機構的報告稱，傳統行業的模式和規則，或者說“生存智慧”，已經将鋼鐵企業帶入一個惡性循環的商業決策中，使鋼企的利潤率變得越來越低。

　　在傳統的行業思維下，鋼企分(fēn)析利潤和虧損情況時會認為(wèi)銷售業務(wù)是盈利的，而固定成本較高。為(wèi)此，鋼企就會自然而然地削減成本，提升産量從而使銷售量增加，攤薄固定成本。但是，在目前供應過剩、進口量增長(cháng)的情況下，提升産量就意味着價格的下跌。與此同時，為(wèi)了提升銷售量，鋼企的銷售部門就會同包括進口企業在内的競争者進行價格戰，從而引發市場價格的再次下跌。值得注意的是，産品的價格下跌在全球化的今天具有廣泛的影響，同時，對鋼鐵企業來說，價格下跌還會抵消因銷售量上升而産生的利潤。而這使得鋼企利潤繼續下降，又回到了這一惡性循環的起點。

　　當鋼鐵企業利潤率下降的時候，大多(duō)數企業的第一反應就是要分(fēn)攤固定成本的負擔，提升産量和銷售量。該機構表示，這一經營理(lǐ)念實際上将價格和産量、銷售量之間的關系簡單化了。澄清這一管理(lǐ)理(lǐ)念的錯誤可(kě)以從以下三方面來分(fēn)析：首先，鋼鐵企業分(fēn)散固定成本的成效是非常有限的，因為(wèi)鋼廠的成本結構具有很(hěn)大程度上的可(kě)變性；其次，在産能(néng)利用(yòng)率方面，并沒有一個明确的損益平衡點，因為(wèi)鋼企的利潤率情況取決于産量和銷售量、價格以及成本之間的共同作(zuò)用(yòng)；最後，更多(duō)的銷售量在價格處于低位的情況下對企業來說并不是總是好事。

　　該機構表示：“産能(néng)利用(yòng)率必須和價格情況非常仔細地相匹配和平衡，多(duō)出的産量可(kě)能(néng)是有益的，但不是在任何的市場價格情況下都如此。鋼企将其經營重點轉向更加關注價格會得到更多(duō)的益處。”不僅如此，鋼鐵企業還應該認識到，将産能(néng)利用(yòng)率維持在高位實際上并不能(néng)解決虧損問題，搞不好還會在市場價格下跌的時候損害到利潤。該機構的報告稱，産能(néng)利用(yòng)率在40%到100%之間時，可(kě)以發現，企業的平均可(kě)變成本是固定的，而固定成本會随着産量的增長(cháng)而逐漸攤薄。但是在一個特定的節點上，可(kě)以發現平均價格比平均成本下降得還要快。如附圖所示的票例中，當産能(néng)利用(yòng)率達到95%時，就意味着鋼企出售鋼材是在虧損了。

　　為(wèi)了打破上述惡性循環，羅蘭貝格給出了三點建議：首先，在企業經營利潤下降的情況下，要更好地從真正的經濟價值角度來衡量每一個客戶合同；其次，在産能(néng)利用(yòng)率和産品價格之間進行權衡；最後，對于發達國(guó)家和地區(qū)的鋼企來說，同進口産品的競争要作(zuò)到不使用(yòng)價格戰。

　　此外，當一個鋼企處于盈利壓力較大的時候，基本都會通過利潤和虧損的角度檢視一切經營決策。該機構的高級分(fēn)析師艾薩克表示：“通過利潤和虧損的角度看問題有時候會扭曲企業的真正情況。”價格、成本都是變化的，因此企業的經營決策應該以市場的實際情況為(wèi)準。在不穩定的市場和行業利潤微薄的情況下，這些都是需要企業關注的重要細節。

　　産品競争應揚長(cháng)避短

　　面對進口産品在本土市場的競争，鋼企要認識到，通過給予産品額外的、進口産品不可(kě)比肩的附加值和服務(wù)，才是競争的上策。

　　該機構在收益管理(lǐ)方面的專家表示：“鋼鐵是一種大宗商品，但是這并不意味着鋼企就要以出售大宗商品的形式來賣鋼鐵。很(hěn)多(duō)鋼企有一個誤區(qū)就是要通過降價來同進口産品進行競争。”

　　對此，該機構認為(wèi)，在這一方面鋼企的産品應該達到“最優價格”，該“最優價格”由具競争力的基準價格、硬性的産品增值服務(wù)、軟性的産品增值服務(wù)所組成。具體(tǐ)來看，首先，鋼企應該确保其與其他(tā)競争者相比，産品的基準價格要具有競争力；其次，提供給客戶的服務(wù)應增加有形資産價值以保證産品價格溢價；最後，在軟性的價值增值方面，鋼企要保持業務(wù)的靈活性，與客戶加強溝通，保證整體(tǐ)管理(lǐ)業務(wù)經營往來更加順暢。

　　其中，硬性産品價值增值方面，主要包括倉儲、附加費、付款方式；軟性産品價值增值方面，包括将交貨期提前、客戶關系等。在倉儲方面，鋼企可(kě)以為(wèi)客戶儲存相關貨物(wù)同時允許客戶運送進入一些成品庫存；在定價方面可(kě)以加入一些額外費用(yòng)，比如将産品具有的獨特競争優勢算進額外費用(yòng)中；付款方式方面，根據不同客戶的财務(wù)狀況，提供合适的付款方式；在交貨期方面，鋼企對核心客戶可(kě)以為(wèi)其提前生産流程，并且積極調配庫存以達到快速交貨；在客戶關系方面，可(kě)以與客戶通過合作(zuò)共同創造價值。